Od wyboru dostawcy do realizacji: sprawne przekazanie projektu

Sprawne przekazanie oznacza, że ludzie, którzy realizują projekt, wiedzą wszystko, co uzgodnili ludzie, którzy go kupili. W praktyce wymaga to trzech rzeczy w ciągu pierwszych dwóch tygodni po wyborze oferty: pakietu przekazania z ostatecznym zakresem, założeniami, odpowiedziami z sekcji Q&A i kryteriami odbioru; spotkania otwierającego, na którym zakład i integrator potwierdzają jedną wersję projektu; oraz wskazanego właściciela po stronie zakładu z listą zadań zakładu i terminami. Bez tego wiedza zostaje w skrzynce mailowej osoby z zakupów, a integrator zaczyna pracę według własnej interpretacji oferty.

Gdzie gubi się wiedza po podpisaniu umowy

Na etapie wyboru dostawcy projekt niesie mały zespół: zwykle inżynier procesu, kupiec i sponsor. Odpowiadają na pytania dostawców, akceptują część wyłączeń, rezygnują z opcji, żeby zmieścić się w budżecie, i ustalają ustnie szczegóły podczas wizyt w zakładzie. Duża część tej wiedzy jest w mailach, notatkach ze spotkań i w pamięci.

Po wyborze oferty skład się zmienia. Integrator przysyła kierownika projektu i inżynierów, którzy nie uczestniczyli w spotkaniach handlowych. Po stronie zakładu po raz pierwszy dołączają utrzymanie ruchu, IT, BHP i mistrzowie zmian produkcyjnych. Każda grupa zaczyna od dokumentów, które ma, a te rzadko opowiadają całą historię.

Przykład ilustracyjny: na etapie wyboru kupiec uzgodnił telefonicznie, że zakład sam dostarczy przenośnik między owijarką a stanowiskiem zrobotyzowanym, aby obniżyć koszt. Nikt nie wpisał tego do zamówienia. Osiem tygodni później integrator przyjeżdża na montaż, a przenośnika nie ma.

Słaba komunikacja to znany czynnik kosztów w projektach każdego rodzaju. PMI ustalił, że na każdy 1 mld US$ wydany na projekty 135 mln US$ było zagrożonych, a 56 procent tej kwoty było zagrożone z powodu nieskutecznej komunikacji. Przekazanie projektu to moment, w którym to ryzyko jest największe, bo zmieniają się ludzie.

Pakiet przekazania

Złóż jeden pakiet w ciągu tygodnia od wyboru oferty. Osoba, która dołącza do projektu teraz, powinna go zrozumieć z samego pakietu, bez pytania kupca.

Wyślij ten sam pakiet kierownikowi projektu po stronie integratora. Jeśli obie strony pracują na jednym pliku, luka wyjdzie na jaw w pierwszym tygodniu, a nie podczas montażu. Zapisy umowne, na których opiera się pakiet, sprawdzisz z pomocą artykułu Co sprawdzić przed podpisaniem umowy na automatyzację.

Spotkanie otwierające

Na spotkaniu otwierającym (kickoff) obie strony potwierdzają jedną wersję projektu. Zaproś kierownika projektu i głównego inżyniera integratora, a po stronie zakładu właściciela projektu, inżyniera procesu, utrzymanie ruchu, IT, BHP, jakość i kierownika produkcji danego obszaru.

Przydatna agenda:

1. Przegląd zakresu: integrator przedstawia zakres własnymi słowami, a zakład porównuje go z pakietem. Każda różnica trafia na listę.
2. Obowiązki zakładu: każdy element, który musi zapewnić zakład, dostaje właściciela i termin.
3. Interfejsy: listy sygnałów, dostęp do sieci, punkty styku z MES lub ERP oraz to, kto po każdej stronie o nich decyduje.
4. Harmonogram: przegląd projektu, FAT, dostawa, okno montażowe, SAT. Sprawdź okno montażowe względem planu produkcji i planowanych postojów.
5. Odbiór: potwierdź kryteria, plan testów i osoby zatwierdzające. Jeśli są jeszcze nieprecyzyjne, ustal je według artykułu Jak ustalić kryteria odbioru, FAT i SAT w projekcie automatyzacji.
6. Komunikacja: jeden kanał, jedno cotygodniowe spotkanie, ścieżka eskalacji po obu stronach.

Zamknij spotkanie pisemnym podsumowaniem w ciągu dwóch dni. Jeśli pojawi się różnica w zakresie, rozstrzygnij ją od razu w ramach procedury zleceń zmian, bo każdy tydzień zwłoki ją podraża.

Organizacja po stronie inwestora: jeden właściciel, czasem PMO

Każdy projekt potrzebuje jednego właściciela po stronie zakładu: osoby, która trzyma pakiet, prowadzi cotygodniowe spotkania, pilnuje obowiązków zakładu i eskaluje problemy. McKinsey ustalił, że 55 procent firm przemysłowych wolałoby, aby integrator systemów był jedynym punktem kontaktu. W sprawach technologii ma to sens, ale zadania wewnątrz Twojego zakładu (dostęp, media, konta sieciowe, postoje linii, czas operatorów) nadal potrzebują właściciela po stronie zakładu, a tej roli integrator nie przejmie.

Przy pojedynczym stanowisku właścicielem może być inżynier procesu lub inżynier projektu, który poświęca na to kilka godzin tygodniowo. Formalne biuro projektowe po stronie inwestora (PMO) ma sens, gdy:

• kilka linii lub projektów dzieli tych samych ludzi, budżet lub okno postojowe;
• interfejsy wymagają zmian w IT, MES lub ERP, które mają własne cykle wdrożeń;
• więcej niż jeden dostawca musi zmieścić się w tym samym harmonogramie;
• zarząd oczekuje regularnego raportowania kosztów i kamieni milowych.

W zakładzie średniej wielkości formalne PMO to zwykle kierownik projektu na część etatu, wspólny plan z kamieniami milowymi integratora, lista ryzyk i comiesięczny raport dla sponsora. Jak wybrać właściciela i podzielić role, podpowiada artykuł Jak zgrać produkcję, inżynierię i zakupy przed decyzją o zakupie.

Plan mobilizacji zakładu

Integrator mobilizuje inżynierów i sprzęt. Zakład też musi się zmobilizować. Napisz krótki plan, równoległy do harmonogramu integratora, z tym, co zakład ma dostarczyć i w jakim terminie:

• Posadzka i media: uprzątnięta powierzchnia, fundamenty lub oznakowanie posadzki, sprężone powietrze, zasilanie, oświetlenie.
• Sieć i IT: porty sieciowe, konta, reguły zapory sieciowej, zgoda na zdalny dostęp, środowisko testowe MES lub ERP.
• Próbki i czas linii: części na FAT, okna, w których linię można zatrzymać na montaż i testy.
• Bezpieczeństwo: pozwolenia na pracę, procedury blokowania i oznaczania (LOTO), szkolenie wstępne dla wykonawców, ocena ryzyka na czas montażu.
• Ludzie: kto uczestniczy w przeglądach projektu i w FAT, którzy operatorzy i pracownicy utrzymania ruchu przechodzą szkolenie i kiedy.

Każdej pozycji przypisz właściciela i termin, a plan omawiaj na cotygodniowym spotkaniu. Większość opóźnień po stronie zakładu wynika z drobnych spraw bez właściciela, takich jak port sieciowy czy pozwolenie na prace dźwigowe.

Utrzymaj rytm pracy aż do uruchomienia

Po spotkaniu otwierającym krótkie cotygodniowe spotkanie chroni projekt przed rozjechaniem się. Prowadź na bieżąco trzy listy: otwarte działania, decyzje i zmiany. Decyzje zapisuj z datą i właścicielem, aby nikt ich później nie otwierał na nowo. Zmiany przechodzą przez uzgodnioną procedurę, z wpływem na cenę i harmonogram, zanim prace zostaną wykonane.

Zorganizuj przegląd projektu, zanim integrator zamówi komponenty o długim czasie dostawy lub zbuduje stanowisko. To ostatni tani moment na wychwycenie błędnego założenia dotyczącego layoutu, interfejsów lub danych produktów. Szersze przeglądy ryzyka między podpisaniem umowy a uruchomieniem omawiamy w artykule Jak ograniczyć ryzyko między podpisaniem umowy a uruchomieniem.

Jak pomaga DBR77 Marketplace

W DBR77 Marketplace większość pakietu przekazania istnieje już przed wyborem oferty. Technology Challenge zawiera dane procesu i warunki w zakładzie, zakładka Q&A przechowuje każde pytanie i odpowiedź, które widzieli integratorzy, a zaakceptowane rozwiązanie i oferta opisują zakres, warunki i koszty w ustandaryzowanym formacie. Kupiec musi dopisać tylko to, co uzgodniono poza platformą, na przykład przez telefon albo podczas wizyty w zakładzie.

Najczęstsze pytania

Czy kupiec powinien zostać w projekcie po wyborze oferty?

Tak, co najmniej do spotkania otwierającego i pierwszego przeglądu projektu. Kupiec wie, z czego zrezygnowano w negocjacjach. Krótkie, zaplanowane spotkanie przekazania z właścicielem projektu jest lepsze niż „dzwoń, jak będzie trzeba”.

Co, jeśli kierownik projektu po stronie integratora inaczej rozumie zakres?

Traktuj to jako normalną sytuację i rozstrzygnij ją na spotkaniu otwierającym. Porównaj jego interpretację z ofertą i rejestrem pytań i odpowiedzi. Jeśli zakład chce czegoś spoza oferty, jest to zlecenie zmiany. Jeśli oferta to obejmuje, integrator to dostarcza.

Ile powinno trwać przekazanie?

Pakiet w ciągu tygodnia od wyboru oferty, spotkanie otwierające w ciągu dwóch tygodni, plan mobilizacji uzgodniony na spotkaniu otwierającym. Dłuższa przerwa zwykle oznacza, że integrator zaczął już projektować na własnych założeniach.

Podsumowanie

Zacznij w dniu wyboru oferty: w ciągu tygodnia przygotuj pakiet przekazania i wyślij ten sam plik kierownikowi projektu po stronie integratora. Na spotkaniu otwierającym rozstrzygnij na piśmie każdą różnicę w zakresie i wskaż właściciela po stronie zakładu, który dopilnuje listy obowiązków zakładu z terminami aż do uruchomienia.

Źródła

• Project Management Institute, The High Cost of Low Performance: The Essential Role of Communications, 2013
• McKinsey & Company, Unlocking the industrial potential of robotics and automation, 2023