Von der Lieferantenauswahl zur Umsetzung: eine saubere Übergabe

Eine saubere Übergabe bedeutet: Die Leute, die das Projekt umsetzen, wissen alles, was die Leute vereinbart haben, die es eingekauft haben. In der Praxis braucht es dafür in den ersten zwei Wochen nach der Vergabe drei Dinge: ein Übergabepaket mit dem endgültigen Lieferumfang, den Annahmen, den Q&A-Antworten und den Abnahmekriterien; ein Kickoff-Meeting, in dem Werk und Integrator eine gemeinsame Version des Projekts bestätigen; und einen namentlich benannten Verantwortlichen auf Werksseite mit einer terminierten Liste dessen, was das Werk liefern muss. Fehlt das, bleibt das Wissen im Postfach des Einkäufers, und der Integrator beginnt die Arbeit mit seiner eigenen Lesart des Angebots.

Wo nach der Vertragsunterzeichnung Wissen verloren geht

Während der Auswahl trägt ein kleines Team das Projekt: meist ein Prozessingenieur, ein Einkäufer und der Projektsponsor. Sie beantworten Fragen der Lieferanten, akzeptieren einige Ausschlüsse, streichen Optionen, um das Budget zu treffen, und vereinbaren bei Besuchen vor Ort mündlich Details. Vieles davon steckt in E-Mails, Besprechungsnotizen und im Gedächtnis.

Nach der Vergabe wechselt die Besetzung. Der Integrator schickt einen Projektleiter und Ingenieure, die nicht in den Vertriebsgesprächen saßen. Auf Werksseite kommen Instandhaltung, IT, Arbeitssicherheit und die Schichtleiter der Produktion zum ersten Mal dazu. Jede Gruppe beginnt mit den Unterlagen, die sie hat, und diese Unterlagen erzählen selten die ganze Geschichte.

Illustratives Beispiel: Während der Auswahl vereinbarte der Einkäufer telefonisch, dass das Werk das Förderband zwischen Wickler und Roboterzelle selbst beistellt, um Kosten zu sparen. Niemand schrieb das in die Bestellung. Acht Wochen später kommt der Integrator zur Montage, und das Förderband ist nicht da.

Schlechte Kommunikation ist in Projekten jeder Art ein bekannter Kostentreiber. Das PMI stellte fest, dass von jeder Milliarde US$, die für Projekte ausgegeben wird, 135 Millionen US$ gefährdet waren, und 56 Prozent davon aufgrund ineffektiver Kommunikation. Die Übergabe ist der Moment, in dem dieses Risiko am höchsten ist, weil die Personen wechseln.

Das Übergabepaket

Stellen Sie innerhalb einer Woche nach der Vergabe ein Paket zusammen. Wer jetzt zum Projekt stößt, sollte es allein aus dem Paket verstehen, ohne den Einkäufer fragen zu müssen.

Schicken Sie dasselbe Paket an den Projektleiter des Integrators. Arbeiten beide Seiten mit einer Datei, zeigt sich eine Lücke in der ersten Woche, nicht bei der Montage. Die Vertragspunkte hinter dem Paket prüfen Sie mit Was Sie vor der Unterzeichnung eines Automatisierungsvertrags prüfen sollten.

Das Kickoff-Meeting

Im Kickoff bestätigen beide Seiten eine gemeinsame Version des Projekts. Laden Sie den Projektleiter und den leitenden Ingenieur des Integrators ein und auf Werksseite den Projektverantwortlichen, den Prozessingenieur, Instandhaltung, IT, Arbeitssicherheit, Qualität und den Produktionsleiter des Bereichs.

Eine brauchbare Tagesordnung:

1. Durchgang durch den Lieferumfang: Der Integrator stellt den Lieferumfang in eigenen Worten vor, und das Werk gleicht ihn mit dem Paket ab. Jede Abweichung kommt auf eine Liste.
2. Pflichten des Werks: Jede Position, die das Werk bereitstellen muss, bekommt einen Verantwortlichen und einen Termin.
3. Schnittstellen: Signallisten, Netzwerkzugang, Berührungspunkte mit MES oder ERP und wer auf jeder Seite darüber entscheidet.
4. Zeitplan: Konstruktionsprüfung, FAT, Lieferung, Montagefenster, SAT. Gleichen Sie das Montagefenster mit dem Produktionsplan und geplanten Stillständen ab.
5. Abnahme: Bestätigen Sie Kriterien, Testplan und Freigebende. Sind sie noch unscharf, legen Sie sie mit Abnahmekriterien, FAT und SAT in Automatisierungsprojekten festlegen fest.
6. Kommunikation: ein Kanal, ein wöchentliches Meeting, ein Eskalationsweg auf beiden Seiten.

Schließen Sie das Meeting mit einer schriftlichen Zusammenfassung innerhalb von zwei Tagen ab. Zeigt sich eine Abweichung im Lieferumfang, klären Sie sie sofort über das Nachtragsverfahren, denn jede Woche Verzögerung macht sie teurer.

Organisation auf Auftraggeberseite: ein Verantwortlicher, manchmal ein PMO

Jedes Projekt braucht einen Verantwortlichen auf Werksseite: eine Person, die das Paket hütet, das wöchentliche Meeting leitet, die Pflichten des Werks verfolgt und eskaliert. McKinsey stellte fest, dass 55 Prozent der Industrieunternehmen einen Systemintegrator als zentralen Ansprechpartner bevorzugen würden. Für die Technik ist das sinnvoll, aber Aufgaben in Ihrem Werk (Zugang, Medien, Netzwerkkonten, Linienstillstand, Bedienerzeit) brauchen trotzdem einen Verantwortlichen auf Werksseite, und diese Rolle kann der Integrator nicht übernehmen.

Bei einer einzelnen Zelle kann der Verantwortliche ein Prozess- oder Projektingenieur mit einigen Stunden pro Woche sein. Ein formales Projektbüro auf Auftraggeberseite (PMO) ist sinnvoll, wenn:

• mehrere Linien oder Projekte dieselben Leute, dasselbe Budget oder dasselbe Stillstandsfenster teilen;
• Schnittstellen Änderungen an IT, MES oder ERP mit eigenen Release-Zyklen erfordern;
• mehr als ein Lieferant nach demselben Zeitplan liefern muss;
• die Geschäftsführung regelmäßige Berichte zu Kosten und Meilensteinen erwartet.

In einem mittelgroßen Werk besteht ein formales PMO meist aus einem Projektleiter in Teilzeit, einem gemeinsamen Plan mit den Meilensteinen des Integrators, einer Risikoliste und einem monatlichen Bericht an den Sponsor. Wie Sie den Verantwortlichen wählen und die Rollen verteilen, zeigt Wie Sie Produktion, Engineering und Einkauf vor dem Kauf auf eine Linie bringen.

Der Mobilisierungsplan des Werks

Der Integrator mobilisiert Ingenieure und Ausrüstung. Auch das Werk muss mobilisieren. Schreiben Sie parallel zum Zeitplan des Integrators einen kurzen Plan, was das Werk bis wann schuldet:

• Fläche und Medien: Fläche geräumt, Fundamente oder Bodenmarkierung, Druckluft, Stromversorgung, Beleuchtung.
• Netzwerk und IT: Netzwerkanschlüsse, Benutzerkonten, Firewall-Regeln, Freigabe des Fernzugriffs, Testumgebung für MES oder ERP.
• Muster und Linienzeit: Teile für den FAT, Zeitfenster, in denen die Linie für Montage und Tests stillstehen kann.
• Sicherheit: Arbeitsfreigabe, Verfahren zum Freischalten und Sichern, Unterweisung von Fremdfirmen, Gefährdungsbeurteilung für die Montagezeit.
• Personal: wer an Konstruktionsprüfungen und am FAT teilnimmt, welche Bediener und Instandhalter wann geschult werden.

Geben Sie jeder Zeile einen Verantwortlichen und einen Termin und gehen Sie sie im wöchentlichen Meeting durch. Die meisten Verzögerungen auf Werksseite entstehen durch kleine Punkte ohne Verantwortlichen, etwa einen Netzwerkanschluss oder eine Hebegenehmigung.

Halten Sie den Rhythmus bis zur Inbetriebnahme

Nach dem Kickoff verhindert ein kurzes wöchentliches Meeting, dass das Projekt aus dem Ruder läuft. Halten Sie drei Listen aktuell: offene Aufgaben, Entscheidungen und Änderungen. Entscheidungen sollten mit Datum und Verantwortlichem festgehalten werden, damit sie später nicht wieder aufgerollt werden. Änderungen laufen über das vereinbarte Verfahren, mit ihrer Auswirkung auf Preis und Termine, bevor die Arbeit erledigt wird.

Führen Sie eine Konstruktionsprüfung durch, bevor der Integrator Teile mit langer Lieferzeit bestellt oder die Zelle baut. Das ist der letzte günstige Moment, um eine falsche Annahme zu Layout, Schnittstellen oder Produktdaten zu erkennen. Die weiteren Risikoprüfungen zwischen Vertrag und Inbetriebnahme behandelt Wie Sie das Risiko zwischen Vertrag und Inbetriebnahme senken.

Wie DBR77 Marketplace hilft

Auf DBR77 Marketplace existiert der größte Teil des Übergabepakets schon vor der Vergabe. Die Technology Challenge enthält Prozessdaten und Standortbedingungen, der Q&A-Bereich hält jede Frage und Antwort fest, die die Integratoren gesehen haben, und die angenommene Lösung und das Angebot beschreiben Lieferumfang, Bedingungen und Kosten in einem standardisierten Format. Der Einkäufer muss nur ergänzen, was außerhalb der Plattform vereinbart wurde, etwa am Telefon oder bei einem Besuch vor Ort.

Häufige Fragen

Sollte der Einkäufer nach der Vergabe im Projekt bleiben?

Ja, mindestens bis zum Kickoff und zur ersten Konstruktionsprüfung. Der Einkäufer weiß, was in der Verhandlung gestrichen wurde. Ein kurzes, geplantes Übergabegespräch mit dem Projektverantwortlichen ist besser als eine offene Telefonleitung.

Was, wenn der Projektleiter des Integrators den Lieferumfang anders liest?

Betrachten Sie das als normal und klären Sie es beim Kickoff. Gleichen Sie die Lesart mit dem Angebot und dem Q&A-Protokoll ab. Will das Werk etwas außerhalb des Angebots, ist es ein Nachtrag. Deckt das Angebot es ab, liefert der Integrator es.

Wie lange sollte die Übergabe dauern?

Das Paket innerhalb einer Woche nach der Vergabe, der Kickoff innerhalb von zwei Wochen, der Mobilisierungsplan beim Kickoff vereinbart. Eine längere Lücke bedeutet meist, dass der Integrator die Konstruktion bereits auf Basis eigener Annahmen begonnen hat.

Fazit

Beginnen Sie am Tag der Vergabe: Stellen Sie innerhalb einer Woche das Übergabepaket zusammen und schicken Sie dieselbe Datei an den Projektleiter des Integrators. Klären Sie beim Kickoff jede Abweichung im Lieferumfang schriftlich und benennen Sie einen Verantwortlichen auf Werksseite, der die terminierte Liste der Pflichten des Werks bis zur Inbetriebnahme verfolgt.

Quellen

• Project Management Institute, The High Cost of Low Performance: The Essential Role of Communications, 2013
• McKinsey & Company, Unlocking the industrial potential of robotics and automation, 2023